סיפור תגובה | כלי מנהיגות לזמן משבר או שינוי

ב23 במרץ 2020, מסרה ראשת הממשלה של ניו זילנד ג'סינדה ארדן הצהרה טלוויזיונית לאומה. אחד-עשר יום לאחר שארגון הבריאות העולמי הכריז על קוביד-19 כמגפה עולמית, שטחה הגב' ארדן בפני האומה הסבר ברור ובהיר על שיטת ניהול המשבר שבחרה ממשלת ניו זילנד, ואת המשמעויות עבור האזרחים והממשלה. רבים ברחבי העולם שצפו בהקלטה הזו, הצטערו באותו רגע שהיא לא ראשת הממשלה שלהם.

להצהרה הזו הגיעה הגב' ארדן אחרי שבועיים של ניהול משבר והתייחסות יומית לשאלות עיתונאים שהציפו את חששות הציבור. בכל השידורים ענתה לשאלות שנשאלו בבהירות, מתוך הבנת תחושות אי הודאות והפחד, בממוקד, הקפידה לפרט איך הסיסמה "נעבור את זה יחד" מיתרגמת לתכנית עבודה, ולא שכחה לומר כמה מילים לבביות ומחזקות. להצהרה ב 23 בחודש היא הגיעה כדי לתקשר בסיפור ברור החלטה ברורה על אסטרטגיה. אפשר לחלוק על האסטרטגיה, אי אפשר לחלוק על כושר המנהיגות של גב' ארדן – להחליט החלטה מבוססת שיקול דעת, להחליט במהירות שתאפשר זמן תגובה רלוונטי, ולתקשר את ההחלטה בבהירות.

סיפור תגובה הוא כלי בידי מנהיגים לענות על צורך בבהירות בזמן של אי-בהירות

משבר הקורונה זרק אותנו לחלק הלא מסומן של המפה. אנחנו לא מכירים את השבילים, לא יודעים בוודאות איפה לקחת פניות, איך להתקדם, מה מחכה בהמשך. עצרנו, ברור לנו שאי אפשר להמשיך לעמוד במקום עוד הרבה זמן, צריך להתקדם, השאלה היא לאן. זה נכון מהרמה האישית, דרך הרמה המשפחתית, הקהילתית, הרשותית, ועד לרמת מדינה ומעבר לזה. מה עושים? איך מגיבים כשברור שהרבה דרכים שנסללו לאורך שנים חסומות עכשיו, לא שמישות? כשברור שצריך להגיב מספיק מהר כדי שהתגובה תהיה רלוונטית?

זה הזמן בו כישורי מנהיגות הם הנדרשים ביותר: היכולת לראות את התמונה הגדולה, לאמוד מצב תוך כדי שהוא משתנה, לקבל החלטות, לבחור דרך, ולתקשר את ההחלטות והבחירות האלה. כולם נושאים עיניים למי שההחלטות שלהם משפיעות על החיים שלנו באופן מיידי – ילדים על הורים, הורים על מערכת החינוך ועל המעסיקים, מעסיקים על הוראות משרד הבריאות והחלטות משרד האוצר וכו' וכו' וכו'. סיפור תגובה עונה על השאלה – איך ממשיכים מכאן?

אגב, סיפור תגובה יכול היות תגובה לכל שינוי, לא רק לדרמה גורפת כמו הקורונה. כל הזזת גבינה מחייבת את המנהיג בתגובה, ולכל תגובה יש סיפור תגובה שעוזר למנהיג לתקשר את תמונת המצב, את ההחלטות שלו ואת מה שנדרש מהציבור אותו הוא מנהיג.

המבנה של סיפור תגובה

המבנה של סיפור תגובה

המבנה של סיפור תגובה מימין לשמאל: בעבר, ואז קרה משהו, אז עכשיו, בעתיד.

סיפור תגובה עשוי ארבעה חלקים:

  • 'בעבר' – תיאור קצר של החיים בעבר. סיפור הרקע שמשמש מסד לסיפור. בדרך כלל עבר קרוב.
  • 'ואז קרה משהו' – זו נקודת המפנה. קרה משהו שיצר אתגרים שצריך להיענות להם. נוצרה תחושת פער. המציאות השתנתה ונותרנו מבולבלים. באותו זמן אנחנו מנסים לעשות שכל בהתרחשויות.
  • 'אז עכשיו' – החלק בסיפור שמתאר את ההחלטות והבחירות שאנחנו עושים כמענה לאתרים ולהזדמנויות. בדרך כלל, הוא יהיה מפורט יותר מהחלקים האחרים.
  • 'בעתיד' – תיאור העתיד אם יסתבר שההחלטות והבחירות היו הנכונות, ושיישמנו אותן באופן אפקטיבי. אם לא ניתן לתאר עתיד, אפשר לפחות לטעת את הביטחון בכך שיהיה עתיד.

בהשוואה למבנים סיפוריים אחרים, סיפור תגובה מתבדל בכך ששני החלקים האחרונים של המבנה – 'אז עכשיו' ו'בעתיד', נמצאים בעיקר לפנינו. הסוף אינו ידוע. מה שידוע הן ההחלטות, מה צריך לעשות, והתקווה. בסכמה הגדולה של מבנים סיפוריים הצורה הזו נקראת 'חץ' כי היא מזכירה חץ במעופו – אנחנו יודעים שהחץ נורה ולאן הוא מכוון, אנחנו לא יודעים עדיין אם הוא יפגע במטרה אליה כיוונו.

המבנה הזה משרת מטרה אחת: את השאיפה לבהירות במצב של חוסר בהירות. את האפשרות לספר סיפור הדוק, למרות שעדיין אין לו סוף. ראשת הממשלה של ניו זילנד לא התחייבה לתוצאות. היא התחייבה לאסטרטגיה, לתכנית פעולה, ולביטויים של האסטרטגיה בחיי האזרחים, ביטויים שהם יוכלו לראות מתרחשים בזמן אמת, מדי יום. גם אם התוצאות לא היו כל כך מוצלחות, היכולת לחולל בהירות במצב של חוסר בהירות יצרה אצל האנשים את ההרגשה שממשלת ניו זילנד רואה אותם, ועושה כמיטב יכולתה כדי לשמור עליהם ועל המדינה במצב של תפקוד.

ניתוח סיפור התגובה של הגב' ארדן

ארדן מקדימה את הסיפור באזכור המטרה שלשמה היא מספרת אותו: "כדי לתת לכם (אזרחי ניו זילנד) כמה שיותר וודאות ובהירות, ככל שאנחנו (ממשלת ניו זילנד) יכולים, תוך כדי שאנחנו נלחמים בקוביד-19."

משם הולכת ארדן לתחילת הסיפור ולתיאור תמונת הרקע, ה'בעבר': השינוי המהיר והלא צפוי שחל בחיי אזרחי המדינה. תוך כעשרה ימים, הקורונה שינתה את חייהם.

'ואז קרה משהו': ממשלת ניו-זילנד החליטה להגיב חזק ומוקדם.

כדאי לדעת שבכל סיפור, ה'משהו' שקורה, נתפס כהפרעה לא רצויה. גם אם בסוף יסתבר שהמשהו הזה יצר הזדמנות נדירה, התגובה הראשונית שלנו היא "מה עכשיו?!" הגב' ארדן אומרת לניוזילנדים שלא רק שהממשלה החליטה ליצור הפרעה, היא החליטה ליצור הפרעה חזקה ומידית במכוון. כדי להמשיך עם ההחלטה הזו, היא תצטרך את שיתוף הפעולה המלא של האזרחים – האנשים שכרגע, בזמן שהיא מוסרת את ההצהרה הזו, עדיין לא מתים על הרעיון. המשימה שלה היא לגייס אותם והדרך הטובה ביותר לעשות זאת היא לכוון לתכלית של סיפור תגובה – יצירת בהירות. וזה בדיוק מה שהיא עושה.

'אז עכשיו' כאן היא גוללת באופן בהיר ביותר את כל מה שהאזרחים צריכים לדעת באותו רגע. היא קובעת מטרה אחת: להשטיח את העקומה. היא מוסיפה הסבר רקע פשוט ומובן, בתוספת השאלה שמעסיקה את כולם: איך נדע מה לעשות? ומשיבה: יש שיטה; ארבע רמות התראה, לכל רמה יש משמעות עבור האזרחים כמו גם עבור הממשלה. מה ישתנה, מה יישאר קבוע.

אחרי שהסבירה את השיטה היא משתמשת בה: מודיעה לאזרחים שהמדינה נמצאת ברמת התראה 2 ומסבירה מה צריך לעשות. היא מתייחסת בממוקד לנושא מערכת החינוך ולצורך במידע.

'בעתיד' הגב' ארדן לא מתחייבת למה שהיא לא יודעת – מתי זה ייגמר. היא יודעת לומר שהדרך לעתיד קשורה בשיטת ההתראות ומבקשת מהאזרחים ללכת אתה. ואז היא מזכירה להם משהו שנוסך בהם תחושת גאווה ועוזר לגייס אותם – אנחנו יודעים להתגייס, אנחנו יודעים לעזור אחד לשני. החיבור לדבר שניוזילנדים יודעים על עצמם, יוצר תחושת המשכיות. יהיה עתיד.

לאורך כל ההצהרה הזו היא מגלה אמפתיה, מפגינה אמון באנשים, מתייחסת לכל היוצאים מן הכלל בלי לטעת בהם רגשות אשם, נצמדת לגופו של עניין, שומרת על בהירות ונימה סימפטית.

שתי הגרסאות של סיפור תגובה

במרבית המקרים, יש שתי גרסאות לסיפור תגובה:

גרסה פנימית. זו גרסה שמתקשרת למעגל הפנימי מה מתרחש, מדוע זה מתרחש, ומה המשמעות עבור הקבוצה וחבריה. הקבוצה יכולה להיות משפחה, חברה, ארגון, שבט, מגזר וכל קבוצה אחרת. חברי הקבוצה נושאים עיניים אל מי שמנהיג אותם מתוך צורך לקבל מענה לארבעה צרכים: אמון, נחמה, יציבות ותקווה. גם אם קרה משהו אפוקליפטי, גם אם נוצר כאוס ממשי, גם אם כל הסדר השתבש לחלוטין, אנחנו רוצים גם שהמנהיגים יתנו לנו מנה כפולה של תקווה.

גרסה חיצונית. זו גרסה שמתקשרת למי שנמצא מחוץ לקבוצה את ההחלטות שלכם, ומה אתם מקווים להצליח להשיג באמצעות יישום ההחלטות הללו. הגרסה הזו נדרשת רק אם יש מי שרוצה או צריך לשמוע אותה. אם אין מישהו כזה, הגרסה החיצונית אינה נחוצה. במקרה של ראשת הממשלה של ניו-זילנד, נדרש לה גם סיפור חיצוני. זאת משום שיש עניין בין מדינות לספר כיצד הן מתמודדות עם הפרעה בסדר גודל של קורונה גם מחוץ לגבולותיהן. זו דרך לתפוס את מקומן על הבמה הבינלאומית, לבסס את מעמדן, לשתף מידע וידע, ולהוות דוגמה בין אם חיובית או שלילית כדי שמדינות אחרות תוכלנה ללמוד מה נכון ולא נכון לעשות. בעניין הזה הפגין ראש ממשלת בריטניה בוריס ג'ונסון מנהיגות, כשהודה קבל עם ועולם שההחלטות הראשונות שקיבל הסתברו כמוטעות.

במקרה של הגב' ארדן, הגרסאות זהות. זאת משום שהיא לא מספרת את סיפור התגובה ככיסוי למשהו שרק קבוצה נבחרת יודעת. ההחלטות והמעשים כמו גם הסיפור עליהם, חופפים. זו דוגמה יוצאת דופן. אם תבחנו את רוב מנהיגי מדינות העולם בתגובתם ובסיפור תגובתם לקורונה – סיפור פנימי לחוד, סיפור חיצוני לחוד.

שפה וסגנון

כפי שציינתי, התכלית של סיפור תגובה היא ליצור בהירות רבה ככל שניתן במצב של חוסר בהירות. שפת הסיפור צריכה לתמוך בתכלית הזו – שפה ברורה שאינה משתמעת לשתי פנים או יותר, שפת פעולה, ישירה ולא מתחכמת. הסגנון צריך להיות ענייני אך לא נטול רגש. כשמתרחש שיבוש גדול, הציבור, חברי הקבוצה, מצפים מהמנהיגות לנחמה, לתקווה, לרגישות, שעוברת גם בסגנון ונימת הדיבור. אנחנו רוצים לדעת שהמנהגים מרגישים את מה שאנחנו מרגישים. מרגישים באמת. בלי מרכיב הרגש, קשה לנו לתת אמון מלא.

חומרי הסיפור

המבנה מאוכלס ברגעים נבחרים מתוך שלל האירועים שאפשר לשייך לכל חלק. הגב' ארדן לא סיפרה נרטיב מקיף של כל השינויים שחלו בחיי האזרחים, של כל החלטות הממשלה, של כל ההנחיות לציבור. היא בחרה את הפרטים שיצליחו להדגים בצורה הבהירה ביותר את התמונות השונות בחלקי הסיפור. לטובת הבהירות וכדי לוודא שאנשים יבינו, היא גם הוסיפה חומרים שאינם חלק מהנרטיב הישיר של האירועים. למשל, לפני שהכריזה על מערך התראות לקורונה, היא נתנה דוגמאות למערכי התראות אחרים שכבר קיימים בניו זילנד. בזה היא עזרה לאזרחים להבין את הרעיון: מכירים מערך התראות למקרי שריפות? אז כזה, רק לקורונה. זו דרך לחסוך הרבה הסברים שהיו מכבידים על הבהירות.

אזהרה למנהיגים

סיפור תגובה הוא כלי לתקשר באמצעותו החלטות של מנהיגים ובקשות מהציבור, מצוות העובדים, מחברי הקהילה. הוא כלי ליצירת בהירות ונטיעת תקווה. הוא לא כלי לכסות על קושי בקבלת החלטות, לא כלי ליצירת עמימות, לא כלי להאדרת המנהיג או כלי להפחדת הציבור. אם תבחרו להשתמש בסיפור תגובה באופן הלא נכון, אל תתפלאו כשיסתבר לכם שאיבדתם את אמון הציבור, העובדים או חברי הקהילה, אל תתפלאו כשהם לא יענו לבקשותיכם ואל תתפלאו כשיסתבר לכם שהם הלכו לבדוק במקום אחר מה צריך לדעת ומה נכון לעשות.

2020-05-16T18:51:01+03:00 17 במאי, 2020|

ראש בראש עם כתף אל כתף

זה לא נכון שישראלים על-פי טבעם אינם טובים בניהול. העם מצטיין במה שהמלך מתגמל עליו – בכסף, במשרה או בכבוד. הנמשל יתברר בהמשך.

ב 8 ינואר 1982 שלחה סג"מית בסדיר מכתב סודי למפקד החיל המקצועי אליו השתייכה. המכתב שתכנו ועניינו לא יפורטו כאן, התגלגל לתכנית פעולה המשפיעה כיום לטובה על ביטחונם של כל תושבי מדינת-ישראל, חיילים ואזרחים כאחד. מאוחר יותר קיבל המכתב את הכינוי "מכתב הסג"מית" והוצג בפני תלמידי פו"מ כדוגמה לסגנון הלא היררכי בו מתנהל צבא ההגנה. הוכחה לכך שקצינה זוטרה יכולה להגיע בקלות יחסית לקצין בכיר ולהביא בפניו עניין חשוב לדיון.

המכתב, תוצר עבודת בדיקה בת כחצי-שנה, היה פרויקט אישי שהתגבש כנלווה לעבודת הרצף של אותה קצינה. היא הבינה משהו, הבינה כמה הוא חשוב, בדקה כל פרט, גיבשה חשיבה וערכה הכל למסמך ברור. אף-אחד לא ביקש או דרש ממנה לעשות זאת. במסגרת מילוי תפקידה נראה לה שזה דבר נכון לעשותו. אחר-כך הגיע מסע מפרך של ניסיונות להבקיע את אטימות המפקדים המקצועיים. הכל לפי הספר, בלי עקיפת סמכות, חודשים ארוכים של תכתובת ללא מענה והתייחסות כלשהי. אחרי שמיצתה את כל ההליכים פנתה למפקד הישיר שלה וזה עשה עבורה את הקישור למפקד החיל המקצועי. משם, הייתה הדרך מהירה מאוד לזימון, שימוע, הסקת מסקנות, יצירת תכנית פעולה והוצאתה לפועל.

הילדה השתחררה מסדיר ויצאה לאזרחות. שום דבר הקשור במה שעשתה בצבא לא חיכה לה – לא בצבא ולא בחוץ. משם עשתה דרכה לבד בדרך חתחתים השמורה למי שבחרו לעסוק באמנות. מיכולת ראיית התמונה הגדולה וסגנון החשיבה האסטרטגי שלה נהנים כיום מי שמסוגלים בכלל להבין שהם צריכים שרות כזה או שהם צריכים שהוא יגיע דווקא ממנה.

מדוע לא הלכה ללמוד לימודים רלוונטיים? כי אז לא ידעה שיש לימודים כאלה, לא ידעה שיש ליכולת כזו שם, לא ידעה שמה שהיא עשתה הוא בכלל דבר שיש לו דורשים. זה מה שידעה לעשות וזה מה שעשתה. אף אחד מהמבוגרים סביבה לא עצר אותה לרגע ואמר, "תקשיבי ילדה…"

שלושים שנה מאוחר יותר קוראת מי שהייתה הילדה ההיא את הכתבה 'ראש בראש: איזו יחידה מובחרת בצה"ל הנפיקה הכי הרבה מיליונרים?' והכתבה הרדודה הזו מצליחה להציף ולהפוך סוף-סוף למילים סדורות את מה שרצתה לומר כבר מאז:

צבא הוא מסגרת גדולה שיש בתוכה אנשים צעירים רבים, ערימות של פוטנציאל נגיש שניתן לכוון, לעצב ולתת לו להתנסות במסגרת מעבדה עצומה. אלא שלחיילים בוגרי יחידות שאינן יחידות עילית, שאפילו לא קוראים להם 'בוגרי יחידות' אלא סתם 'חיילים משוחררים', לא מחכה בחוץ שום-דבר הדומה למסלול מכוון, שיטה, גופים תומכים, מעורבים מעוניינים, שוק המתייצג בדמותם של אנשים כמו יוסי ורדי או משפחת עופר – שיש לבוגרי היחידות שצוינו בכתבה – גם אם יש להם יכולות יוצאות-דופן ורצון לתרום. אף אחד לא עוצר אותם רגע לפני או אחרי שער הבקו"ם ואומר "תקשיבי ילדה…"

'הכי הרבה מיליונרים' הוא מדד אחד מתוך כמה. הדגש ששמים על המדד הזה יוצר תפיסה מעוותת של מה באמת נדרש כדי להצליח לחולל תועלת בעולם וכל מה שנגזר מזה מעוות בהתאמה, כולל נגזרות חברתיות מקוממות ביותר. יש בארץ אנשים רבים שהם תוצר השיטה הזו המתהלכים בהרגשה שהם לא פחות מ 'גזע עליון'.

הישגי היחיד הם אף-פעם לא הבסיס לניהול מערכות גדולות – חברתיות, עסקיות, שלטוניות.

מה עם מדדים מסוג:

  • 'יצירת מירב התועלת למירב האנשים'
  • 'היכולת להניע צוותים גדולים מתוך תחושת אחריות עצמית עמוקה'
  • 'היכולת למזער פגיעה באופן שיטתי באמצעות ראיית התמונה הגדולה ויצירת הקשרים וקשרים בין קרעי-מידע'

המדדים שציינתי שגם הם רק רשימה חלקית, מייצגים חלקים חיוניים בתמונת הצלחה מערכתית כלשהי. אלא שכאן בוחרים לשים דגש מופגן ושבע-רצון-עצמי על מה שמייצג מטריאליזם מהיר ורווחים גדולים למעט אנשים; דגש מוגזם על טכנולוגיה וזלזול בכל מה שקשור בניהול, זיהוי ומיפוי של בעיות, תכנון נכון ועבודה עם שכל-רוחבי. המערכות מעודדות את מי שיכול 'להביא את הקרקפת' כמאמר הכתבה או לחלופין להיות הזרע היחיד שיפרה את הביצית שמהם ייווצר – עוד דבר; במקום להקצות במקביל את המשאבים הנדרשים להעמיק, לשפר את איכות הדברים הקיימים ואת האינטגרציה הנכונה ביניהם.

יש כאן תסכול אישי. לא שאני לא שבעת רצון ממה שאני עושה – ההפך הוא הנכון. הצער הוא על שזה שאם רק הייתה מסגרת מכוונת האומרת "תקשיבי ילדה…" יכול היה להיות אחרת, עם פחות חתחתים ואולי מכוון טוב יותר למקום שיביא יותר תועלת וליותר אנשים. הרבה יכולת יוצאת-דופן נשארה ונשארת על רצפת שולחן-עריכה שיש בו פילטר יחיד. התוצאה צרה, שברירית והרבה פחות מפוארת ממה שיכולה הייתה להיות.

חבל.

2020-03-01T13:24:32+03:00 7 באוגוסט, 2012|

טקס יום הזיכרון – הצעה אחרת מפעם

כל תושבי הישוב שהחליטו לבוא מתכנסים במקום שיש בו רחבה גדולה. סביבה מעגל גדול של גוזניקים ומאחוריהם עומדים כולם. למי שצריך כסא – יש כמה מסודרים בצד, מביאים לו והוא יושב. במה קטנה מסומנת, לא נישאת מעל הציבור, דגל ישראל, לוח תפאורה יחיד עם המילה יזכור ועוד כמה מילים מתאימות, שני מקרופונים למופיעים ושורת דגלי ישראל קטנים. השאר – מה שיש מסביב בדרך-כלל.

הציבור מתכנס בזמן לצפירה. המנחה קורא להתכנסות "מפקד". יש דום, יש נוח, זהו. הצפירה מפלחת את האוויר לרוחב שמי המדינה כמו שמותחים קו למכנה משותף בחשבון. תרועה להרמת הדגל, תרועת יזכור להורדת הדגל, קריאת יזכור. כל אחד עומד לעצמו – גם הילדים ובני הנוער שהתקבצו לא ליד ההורים. אין רעש, אין דיבורים, הם עומדים מסתכלים ומקשיבים. שלושה שירים, שני קטעי קריאה, המופיעים מבוגרים בני המקום, לא ילדים ולא בני-נוער. גיטרה או אורגן לליווי בסוף 'התקווה' אחרי 'תם הטקס' ואנשים פונים לביתם.

אחרי עשרות שנים בהן אני משתתפת בטקסי יום הזיכרון כאחד המופיעים, טקסים רשמיים, ממלכתיים, הטקס הזה נראה לי יותר נכון. טקס קהילתי שלדי – מכבד ולא מנפח. טקס שאף-אחד לא יכול לגבות עליו תשלום כי אין על מה וטקס שגם אם אתה מתנגד לפולחן שנבנה סביבו ומה שהוא מייצג לעיתים קרובות מדי, הוא מה שצריכים החיים כדי לסמן סימן קטן על הזמן לטובת הקשר שלהם עם נסיבות המוות – כקהילה וכיחידים בקהילה.

2020-03-01T13:25:59+03:00 9 במאי, 2011|

לימוד חובה למנהיגים בכל הזמנים

פוליטיקאי או מנהיג אחר שאינו מודע לכוחה של המילה המדוברת משול למנהל תפעול של חברה גדולה. כמה שלא יעשה, אפילו אם יעשה טוב, אם אינו מודע לחשיבות הנאום וההיגד הראוי – מנהיג הוא לא. הוא יכול להיות ראש-ממשלה מעולה, מנכ"ל תותח, ראש-מערכת יעילה ויצרנית. אבל אם הוא רוצה להיות מנהיג – יצטרך ללמוד איך לצרף לכלי מנהיגותו את אמנות הנאום, סיפור הסיפורים והיכולת לבוא בדין ודברים גם אם לא עין בעין עם כל מי שנמצא תחת מנהיגותו וגם מול מי שעומד נגדה.

כמה מאיתנו קראו את המשפטים הבאים?

"הרעיון אותו אעלה בספרי הוא עתיק יומין: הקמתה של מדינת יהודים… איש אינו חזק או עשיר די הצורך כדי שיוכל להעתיק עם שלם ממקום למקום. רק רעיון יוכל לעשות זאת."    ~ב.ז.הרצל, מתוך מדינת היהודים.

יש רבים שקראו. כמה זוכרים? כמה משתמשים בציטוט הזה כיום? הרי כאן מדובר בתמצית המנהיגות ותקשורת ההמונים אבל אם אין מספרים את הסיפור באופן בלתי נשכח, אם לא שומע אותו כל אדם מתוך הקבוצה שאותה ביקש הרצל להניע, הרי שחוט המנהיגות נקטע. מה שזוכרים האנשים במיוחד זה את הרצל עצמו כשבא לבקר כאן. הם זוכרים את מראה פניו, מבטו, קולו, קומתו, חזותו הכללית ואת הרושם שעשתה עליהם. הם זוכרים דברים שאמר אפילו אם היו שוליים יחסית, רגעיים. הם ייחסו חשיבות לכל תנועה שעשה. מנהיג צריך להיות נגיש לצאן מרעיתו והדרך המרכזית לעשות זאת הם ההקשבה והסיפור, לא ההסתגרות, לא החליפה המחוייטת, לא רכב השרד, המטוס הפרטי וכל שאר סימני השררה. אלה חשובים, אבל הסיפור חשוב יותר. אם המנהיג אינו מספק אותו, יעשו זאת האנשים וכמו שנוכחים מנהיגינו כרגע – לא תמיד לטובתם.

מנהיגים גדולים יודעים  לספר סיפור

וזאת מסיבה חשובה אחת בלבד – סיפור הוא כוח השפעה עצום. ברגעים המורכבים ביותר של מנהיגים בהסטוריה, הם סיפרו סיפור כדי להשפיע על מהלכיהם של בני-אדם. הם שלחו אנשים למלחמות, החזירו אותם משם, הזיזו עמים ממקום למקום, העבירו אותם דרך תקופות קשות מנשוא, יסדו מדינות, נטעו בלב תקווה או ייאוש. סיפור אחד מעוצב ומסופר היטב יכול ליצור אפקט חזק בהרבה מפצצה גרעינית. אמנות הנאום האבודה הוא שמו של דף באתר ה"גארדיאן". אם זה מעניין אתכם גלשו לשם, הורידו נאום והקשיבו. הנאום הראשון בסדרה הוא נאום של צ'רצ'יל. אפשר לשמוע את הגיל והבריאות הרעועה, את הטיפה המרה, את עישון הסיגרים. אפשר לשמוע גם איך הוא בונה את הסיפור, מציב עצמו בנקודת פתיחה של אמת אישית ובלבול, מצייר ציורים מעוררי הזדהות של קושי, של דויד וגליית, בונה עומס רגשי על מאזיניו רק כדי לשחרר אותם מאוחר יותר, מנחית נצחון דבור מלא עצמה, מגיש לעצמו לחבטת מחץ.

רק סיפור לספר

לפעמים זה כל מה שעומד לרשות המנהיג – רק סיפור לספר. יכול להיות שכל התמונה היא לרעתו ולרעת אנשיו, אבל אם ישכיל לספר את הסיפור המתאים, יצליח לפתוח אפשרות נוספת עבור כולם. ייתכן שתצלח ייתכן שלא, אבל הרווח הוא באפשרות הנוספת. אם הסיפור מעולה ומסופר היטב, גם אם ייכשלו, עדיין יהיה להם חוט של תקווה, חזון עתיד להיאחז בו. אנחנו שוכחים לפעמים שהמצב בו אנו חיים הוא פרדוקסלי כמעט מכל בחינה ולעיתים קרובות מדי מצפים לפתרונות מיידיים לכל דבר. אם המנהיג יודע לספר סיפור, הוא יכול לייצר את המרחב ואת המחוייבות הנדרשת כדי להתמודד עם מצבים מורכבים, בלי שכל אחד מאנשיו ילין בכל רגע על כמה קשה, בלי שרבים יראו רק סוף מול העיניים, בלי שכל אחד ידאג רק לעצמו.

סיפורים, לא שקרים

כן, יש הבדל עצום בין השניים. יש מנהיגים רבים המסתתרים מאחורי וילאות סיפוריים כשהם חושבים שהם מכסים בכך על שקר גדול. אבל שקר עתיד להתגלות וכוונה בלתי ראויה אפשר להריח מרחוק. יש בין המנהיגים דמגוגים רבים, מלהיטי קהל ועוקפי חשיבה מודעת המחוננים בלהטוטנות מילים. אבל אין אומרים? אפשר לעבוד על חלק מהאנשים חלק מהזמן, אי-אפשר לעבוד על כולם כל הזמן. לפעמים מספיקה רק חשיפה אחת של שקר מחופה כדי לרסק מנהיג אל תהומות השכחה, לפעמים מצליחים למשוך אותנו באף הרבה זמן – אבל לא לתמיד. אז אם מנהיג מתכוון להשתמש בסיפור – כדאי שיאמין לו ויעמוד מאחוריו – באמת.

הא, כן, האמת…

אני שומעת מה חלק מכם חושבים. האמת….באמת, של מי? איזו אמת בדיוק? למי היא טובה ואת מי היא הולכת להפיל או לחסל? אכן, במרוצים הבלתי נלאים בהם חיים מנהיגים כיום וגם מתוך כך שלא כולם נבחרים מסיבות ראויות – יש הרבה אי-אמת בחייו של מנהיג. לא את כולה דרך-אגב רק הוא מייצר… מתוך עבודתי עם מנהיגים אני יכולה לומר כי האמת היחידה שהם יכולים לערוב לה, אם ישכילו לכך ואם זה חשוב להם, היא האמת שלהם עצמם לגבי מצב נתון. אלא שמשום שהם לא יכולים להשאיר אותה לעצמם והם מצווים להעביר אותה הלאה, הם צריכים ללמוד לספר סיפור, לא שקר, לא התחנפות, לא פאתוס, לא שום דבר שמונע משיקולים חיצוניים אלא את הסיפור המדגים את האופן בו הם עצמם רואים את הדברים. לכך דרוש אומץ ודרוש לימוד. לכך דרושה ההבנה שגם מנהיג הוא אדם אחד בלבד ושהוא יכול לשגות בסיכוי סביר למדי. לכך דרושה ההבנה שגם אם המנהיג בבדידותו הגדולה מודע לאפשרות לטעות, יש עליו אחריות עצומה של בחירת האמת שלו, גיבושה, עיצובה והגשתה לציבור. שאם לא, הוא מוליך את כולם לאבדון כזה או אחר.

 

2020-02-23T18:29:13+03:00 28 באפריל, 2007|
שינוי גודל גופנים
ניגודיות