המקרה של פיליפס מעורר אצלי הערכה עמוקה. יש בו מנכ"ל עם חזון, שמבין שתרבות אוכלת אסטרטגיה לארוחת בוקר (אמירה המיוחסת לפיטר דרוקר); מבין שתשתית התרבות מתהווה ועוברת באמצעות סיפור סיפורים, מוכן להקצות משאבים – כולל את הזמן הממושך שלוקחת התערבות כזו, ואת היכולת לשדר בביטחון "רבותיי, סבלנות עם ההחזר על ההשקעה". הסיפור על סטוריטלינג בפיליפס הוא סיפור על חברה הולנדית שנוסדה בשנת 1891, ויותר ממאה שנים מאוחר יותר היא קונגלומרט גלובלי ערני.

האתגר

במהלך שנת 2001 עדכנה פיליפס את האסטרטגיה שלה. כדי להימנע מגלישה במדרון מוצרי הצריכה שבקצהו ממתינה סין, הוחלף המסר העיקרי של המותג. פיליפס שינתה את ה'דיבור' מגישה ממוקדת טכנולוגיה, לגישה ממוקדת אנשים. עם כל הכבוד להחלטות שהתקבלו במשרדי התאגיד, המנהלים שמובילים את האופרציה שמו לב למספר סוגיות:

  • לא כל מחלקות החברה השתמשו במסר החדש. לא כדקורציה ובטח שלא ככלי לקבלת החלטות ושינוי התנהגות.
  • התרבות והשפה נשלטו בעיקר בידי מהנדסים. למהנדסים נוח יותר לדבר על טכנולוגיה מלדבר על בני אדם.
  • נציגים בכירים שרואיינו בתקשורת סיפרו סיפורים שונים על אותה חברה.
  • מנהלי טריטוריות העדיפו להמשיך ולדבוק בנורמת 'שידור חד צדדי' בכל מה שקשור בתקשורת פנים.

התוצאות המידיות נפלו רחוק מכוונת המשורר במשרדי התאגיד ולכן נדרשה הגדרה חדשה למשימה: איך מתקשרים שינוי באסטרטגיה, במיתוג ובתרבות ל 100,000 עובדים, ומתמרצים אותם לאמץ את השינוי כולל כל השינויים המתבקשים בסגנון העבודה ובקבלת החלטות? איך רותמים כמות כזו של אנשים להוביל תהליך שינוי רוחבי? מישהו הציע למנכ"ל סטוריטלינג ולאחר עיון קצר הוא החליט לקחת.

שלבי הפתרון

שלב ראשון – יזמת סטוריטלינג בפיליפס בריאות

היזמה הותנעה עם סדנאות סטוריטלינג מסוג Train the trainer לאנשי מקצוע בתחום התקשורת – פנים וחוץ. אלה האנשים שמתפקידם לגלגל פנימה והחוצה את המאמץ, יחד עם מנהלי התחומים הטכנולוגיים ומנהלי הטריטוריות. לאחר שהשלימו את ההכשרה, יצאו הצוותים לדרכם והעבירו סדנאות סטוריטלינג לרוחב פיליפס בריאות, גלובלית. התוצאה: הטמעת הרוח החדשה שהתבטאה בשינויים בהתנהלות ובקבלת החלטות.

שלב שני – יזמת סטוריטלינג בפיליפס תאורה

ב 2008, השינוי הגיע לפיליפס תאורה. המנהל הבכיר של התחום, שישב גם בצוות ההנהלה של פיליפס בריאות, נבנה על ההצלחה המוכחת. היה לו קל יחסית לשכנע את הצוות שלו להתקדם. הוא נעזר בצוותי התקשורת שכבר עברו הכשרה והתניע מהלך עם צוות הבכירים שלו – 25 מנהלים. המטרה: למצוא את הסיפור האחד שיצליח לתאר את מטריית המוצרים והשירותים של פיליפס תאורה. מתוך העבודה עם המנהלים יצרו צוותי התקשורת ארבעה סיפורים שונים ושחררו אותם להצבעה, פנימית וחיצונית, כדי לערב כמה שיותר בעלי עניין ומשפיעים. התוצאה: סיפור-גג, מוסכם, מוכן להטמעה באותה שיטה – סדנאות סטוריטלינג.

(פיליפס תאורה הפכה לאחרונה למותג Signify שבמקביל לאתר הקטן הזה ממשיך להשתמש באתר של פיליפס. סוס טוב לא מחליפים כל כך מהר…)

שלב שלישי – הטמעה מלאה של סטוריטלינג בפיליפס כפרקטיקום ארגוני

סדנאות סטוריטלינג הפכו למנוע שמעורר ומתחזק שינויים ארגוניים בפיליפס. הן מתקיימות בקביעות לרוחב הארגון. כיום, החברה יוצרת מספר גדל והולך של נכסים ייחודיים המתבססים על שיטות עבודה וכלים מתחום הסטוריטלינג.

למה כדאי לשים לב (פרשנות שלי)

סיפור סיפורים הוא מדיום שמתבסס על יצירה משותפת. כשאנשים יוצרים סיפור במשותף, נוצרת אצלם תחושה של בעלות משותפת. אכפת להם – יחד. במהלך הסדנאות התבקשו העובדים למצוא את הקשר האישי שלהם לנושאים שהיה צריך לדון בהם, לשתף ולהקשיב אחד לשני. אחרי שהסיפורים גובשו, העובדים השתמשו בהם במסגרת תרחישי עבודה. חלק מהסיפורים הופצו גם ברחבי הארגון, חלקם הגיעו לפרסומים חיצוניים דרך מחלקות השיווק. העובדים שמחים לתרום מסיפוריהם, מכיוון שהסיפורים האישיים שלהם מתערבבים עם סיפורים ארגוניים, ועוזרים ליצור תחושה של תקשורת בין אדם לאדם.

בדיסציפלינה לא היררכית, כל תרומה נחשבת. מודל הליבה של סטוריטלינג הוא שותפות. זו גם שיטת ה'ממשל'. למרות שניהול השינוי בסיפורי פיליפס נמצא בידי אנשי תקשורת, כל תרומה נחשבת. אין עדיפות ל'טייטל' של בעל הסיפור, אלא לתרומת הסיפור לקידום המותג ולקידום מטרות ארגוניות. כשעובדים בצורה הזו, העובדים מרגישים צורך לתרום עוד סיפורים ולהעמיק את המהפך המסופר – שהוא למעשה שינוי ארגוני רציף.

הטמעה מלאה של סטוריטלינג כפרקטיקום ארגוני, מעידה על הקצאת משאבים. לא רק לסדנאות הראשונות. גם לכלים שיעזרו לעובדים לשמר את הידע שרכשו ולרתום את המחויבות הפנימית שלהם. עובדי פיליפס יצאו מסדנאות הסיפור עם חוויות חדשות, ידע ותחושת מחויבות. החברה הקצתה מראש משאבים לשימור, כך שכל עובד שעובר את חוויית הסדנה יוכל לממש מיד את המיומנות החדשה שלו, לתרגל ולעשות את הצעדים הבאים. תלוי תפקיד, המשאבים יכולים לכלול: מאגר סיפורים, שיפור מיומנויות סיפור ורעיונות לתרגול נוסף, דוגמאות לשימוש בסיפורים בעבודה, הדרכות ותבניות לעיצוב סיפורים וכד', עד ערכות כלים לאנשי מקצוע בתחום התקשורת, למומחים ולמאמנים שמובילים את הסדנאות.

לסדנאות סיפורים יש אפקט של אדוות. כדי למקסם את השפעת האפקט, ההתערבות צריכה להתחיל מהדרגה הגבוהה ביותר בארגון. במקרה של פיליפס ההתחלה הייתה אצל ראש הארגון. יחד עם ניהול יעיל של התהליך, לא פלא שפיליפס הצליחה להצית הנעה חדשה לפעולה בכוח עבודה של למעלה מ 100,000 עובדים.

ועם זאת, זה פלא. שאפו ענק.

מקורות:

Janis Forman, 2013, Storytelling in business: the authentic and fluent organization, Stanford University press

אתרי פיליפס שונים