סטוריטלינג הוא חלק מההתנהגות שלנו. הוא גם מנחה אותה לא מעט. אנחנו מגיבים לסיפור סיפורים גם בסביבה עסקית, באותה דרך שהגבנו כשחיינו במערות. הפעילות הזו יכולה לעזור להצמיח חברה. סטוריטלינג יכול גם להרוס.

סטוריטלינג בתוך ארגון

הסיפורים המקובלים והמוערכים בתוך ארגון והדרך בה מספרים אותם, משקפים ומגדירים את התרבות הארגונית. אם עובדי הארגון נוטים לספר סיפורים על איך הם מערימים על השיטה, על איך הם עוקפים נהלים ועל איך הם דורכים על אחרים – אז זו התרבות הארגונית. את הביטויים שלה תראו בתחלופת עובדים גבוהה, חוסר עניין בעבודה, היעדרויות רבות, ואוירה מתוחה. הביטויים האלה גולשים גם מחוץ לארגון.

אם לעובדים אין בעיה לספר על התגייסות לטובת קידום מטרות חשובות לארגון, הוקרה של מנהלים ועמיתים על עבודה מצוינת, מנהלי צוותים ששומרים את הגב של חברי הצוות שלהם ושאכפת להם מאוד גם מההתקדמות האישית של כל אחד – אז זו התרבות הארגונית.

את הביטוי המיידי של התרבויות האלה תראו בגיוס. חברה עם תרבות ארגונית חיובית, שהסיפורים אודותיה עוברים מפה לאוזן, תגייס את מי שהיא מחפשת בפחות מאמץ ועלות. אנשים רוצים לא רק משכורת טובה. הם גם רוצים להיות חלק מסיפור טוב. בתרבות ארגונית רעילה, הגיוס יותר קשה ויקר. את ביטויי התרבות דרך סיפורים תראו גם במכירות – כי עובדים מרוצים רגשית עושים לקוחות מרוצים ויותר נאמנים.

מה אתם מעדיפים? זה לא כל כך פשוט.

השאלה הקריטית

האם אתם מוכנים להקשיב לסיפורים שמסתובבים אצלכם בארגון ולאופן בו מספרים אותם? עבדתי פעם עם צוות שרצה לבנות סיפור גיוס חדש ויותר אטרקטיבי. כשמישהו סיפר על אירוע גיוס שהיה שם לא מזמן, קפצו אחרים ואמרו ש"סבבה, אבל זה לא באמת מה שקורה בפועל כשאתה נכנס לעבודה." ראש הצוות ביקש לדעת למה הכוונה. צצו סיפורים לא נוחים על מרירות של עובדים. הסיפורים תיארו בעיה מוצקה, קיימת, אמתית. היה ברור שאלה סיפורים שרצים בתוך הארגון ועושים נזק. ראש הצוות נבהל ממתקפת הסיפורים השליליים שסופרו בפרהסיה, וניסה להחזיר את השדים לתוך התיבה. ההתנהלות שלו באותו רגע המחישה עמוד תווך בתרבות הארגונית של אותה חברה – להשתיק את מה שלא נוח. לרוץ קדימה ולהתעלם ממה שנופל בדרך.

אם ראש הצוות היה עובד לאור הסיפור שאירוע כזה, גם אם מאוד לא נוח, הוא הזדמנות ואתגר ניהולי ששווה להרים, לבקש לשמוע עוד ולקבוע מסגרת לטיפול במה שקורה במציאות – הארגון היה מקבל סיפור חדש ומשמעותי. אולי אפילו תפנית בדרך לשינוי מתבקש. לא במקרה הזה.

מי מחזיק את המיקרופון?

כמעט תמיד, מי שנמצא בדרגות גבוהות בארגון, זוכה להחזיק את המיקרופון יותר מאחרים. אלה גם האנשים שארגונים בוחרים לשלוח ללמוד לדבר לפני קהל, לעבור איזו סדנת סטוריטלינג או משהו דומה. המציאות יותר מורכבת: מספיק שיש בחברה עובד אחד עם טענה משמעותית שהוא מתעקש לחלוק עם אחרים, כדי שהמיקרופון יעבור אליו. מיקרופון עוזר להגביר את הקול, אבל אם האוזניים נמשכות להקשיב למישהו אחר ולסיפור אחר ממה שאתם רוצים לספר, מיקרופון לא יעזור לכם. גם לא סטוריטלינג.

בנוסף, אין קשר הכרחי בין עמדה בארגון ליכולת לספר סיפור באופן ששובה את לב המאזינים. את הדוגמה השכיחה ביותר אני רואה בעבודה עם סטרטאפים טכנולוגיים. בעל הרעיון או היזם מתעקשים על המיקרופון גם כשהם רחוקים מהיכולת לתקשר בבהירות.

אותנטיות

זו מילה שמתעופפת הרבה. לא כולם מסכימים על משמעותה. מבחינתי היא שילוב של נאמנות למקור, לאמת ולעיקר.

נאמן למקור במובן של לא להתחפש למה שאתה לא, אלא להיות מי שאתה ומה שאתה יודע באמת.

נאמן לאמת במובן של אמת שמקשיבים אליה ומדברים עליה מהלב.

נאמן לעיקר במובן של אבחנה בין עיקר וטפל. כשאין אבחנה כזו, נוצר ריק בסיפור. מישהו אחר ידאג למלא את הריק, השאלה מי ומהן כוונותיו. זו לא חייבת להיות כוונת זדון. זה בדרך מישהו שנדבק לאזור הנוחות שלו בלי לחשוב על המאזין והאימפקט הרצוי.

ככלל, גם אם נדמה אחרת באותו רגע, אנשים נוטים להתעלם מסיפורים וממספרים שנשמעים להם לא אותנטיים. לא משנה כמה תהנדסו סיפור 'יפה' וכמה פעמים תספרו אותו. אם זה לא נשמע אותנטי, הסיפור לא יתקבל ולא ישפיע.

מה אפשר לעשות?

ראשית, לקבל את העובדה – סטוריטלינג יכול גם להרוס. יש בו סיכון. אלא שהתועלות מספיק גדולות כדי ללמוד לנהל את הסיכון. שנית, להתחיל מהקשבה. אילו סיפורים רצים אצלכם בחברה? על איזו תרבות ארגונית הם מעידים? מה אנשים מחוץ לחברה מספרים עליה? על מה הם מעידים? אילו סיפורים אנשים רוצים לשמוע? ממי? מתי ומתי לא?

אחרי שהקשבתם הרבה, נסו להבין מה הכי בולט במה ששמעתם ומה אתם מתכננים לעשות בקשר לזה בחצי השנה הקרובה.